自动化装备行业财务共享案例

自动化装备行业财务共享案例：搭建 “战略财务 - 业务财务 - 共享财务” 三支柱体系，为集团战略落地与业务扩张提供高效财务支撑

一、项目背景

某自动化集团财务共享项目的启动，源于外部行业机遇、集团战略需求与内部管理痛点的三重驱动，结合专项调研发现的具体问题最终推动项目落地，核心背景如下

1.外部环境：行业增长与政策利好，倒逼财务效率升级

• 市场规模持续扩张：近年来国内自动化设备市场快速增长，2023 年规模突破 2532 亿元，集团业务覆盖工业机器人、数控机床、城轨机电系统等多个高增长领域（如工业机器人全球累计安装超 88 万台、城轨覆盖 90% 以上机电设备），业务体量扩大对财务规模化、标准化处理提出更高要求；

• 政策与行业趋势驱动：“十四五” 规划强调智能制造与数字化融合，行业聚焦人机协同、智能监测、柔性生产，要求财务从 “手工核算” 转向 “数字化支撑”，适配业务自动化、全球化发展节奏。

2.集团战略：支撑三大核心业务，落地管理目标

集团聚焦智能制造、智慧交通、城市数智化三大战略方向，目标成为国内领先的智能装备与系统解决方案提供商。财务共享项目作为战略落地支撑，需通过 “核心岗位管控 + 信息化手段 + 制度覆盖”，实现 “风险管控、服务赋能、降本增效” 的管理期望，匹配集团业务高速扩张与全球化布局需求。

3.内部痛点：财务职能滞后，制约业务发展

2023 年 2 月 27 日 - 3 月 10 日，项目组开展 12 天专项调研（24 场访谈、46 人参与、13 份纪要、53 份资料），发现内部财务管理存在显著短板：

• 职能定位偏核算：财务人员 62% 工作量集中于费用报销、应收应付等基础核算，业财分析、风险管理等高阶职能薄弱，无法支撑业务决策；

• 标准与流程不统一：无集团统一的会计核算手册，业务场景与核算分录映射混乱，各子公司财务处理差异大，集团管控难度高；

• 信息化水平滞后：预算编制、资金管理、发票处理多依赖线下操作（如预算纸质签字、资金手工台账），SAP、KOA、企管家等系统数据割裂，无业财税一体化闭环；

• 资源配置低效：财务人员素质较高（本科及以上占 74%），但重复劳动多（如工时多系统录入、报表手工汇总），核心能力未充分发挥；

• 风险管控薄弱：合同全链条管理缺失、发票查重验真滞后、预算管控仅依赖人工判断，合规风险与运营风险较高。

4.直接触发：专项调研明确改善方向

调研后明确核心改善需求：需通过财务共享中心建设，统一核算标准、拉通系统数据、优化业务流程，推动财务从 “核算型” 向 “价值创造型” 转型，同时搭建 “战略财务 - 业务财务 - 共享财务” 三支柱体系，为集团战略落地与业务扩张提供高效财务支撑，最终启动财务共享项目。

二、项目目标

集团财务共享项目围绕 “支撑战略、推动转型、管控风险、降本增效” 四大核心方向，设定了从整体战略到具体运营的多层级目标：

1.整体战略目标：支撑集团业务扩张，适配数字化转型

项目以集团 “智能制造、智慧交通、城市数智化” 三大战略为核心，通过财务共享建设实现 “业务扩张与财务管控协同”，具体目标包括：

• 支撑业务规模化发展：建立标准化财务处理流程，在集团业务高速扩张（如海外工厂布局、新业务孵化）时实现流程快速复制，避免财务成为业务瓶颈；

• 适配数字化转型：推动财务与业务系统（CRM、SRM、合同二期系统）深度融合，实现业财税一体化闭环，为集团 “数字孪生、智能决策” 提供财务数据支撑；

• 落地集团管理要求：通过 “核心岗位管控 + 信息化手段 + 制度覆盖”，兼顾风险管控与业务服务，确保集团经营合规与稳健发展。

2.财务职能转型目标：构建三支柱体系，从 “核算型” 转向 “价值创造型”

• 建立财务三支柱架构：明确 “战略财务（COE）- 业务财务（BP）- 共享财务（SSC）” 分工 —— 战略财务负责政策制定与规划，业务财务聚焦经营分析与决策支持，共享财务集中处理基础核算，打破原有 “全流程分散处理” 模式。

• 提升财务价值创造能力：将财务人员从基础核算中解放，使财务价值创造活动占比从 38% 提升至 60%-70%，例如业务财务 BP 深度参与项目报价、成本优化、风险量化，为前端业务提供数据支撑。

• 打造财务人才储备基地：打通共享财务与业务财务、战略财务的人才流动通道，通过共享中心标准化作业夯实财务人员基础能力，为集团培养复合型财务人才。

3.运营优化目标：降本增效 + 标准化，提升财务运营效率

• 降低财务运营成本：通过专业化分工与流程自动化，使财务人员增长速度低于企业规模增长速度，同时减少手工操作带来的人力浪费（如发票 OCR 识别替代人工录入、银企直联替代网银手工付款）。

• 提高财务处理效率：实现核心流程（费用报销、采购付款、销售收款）处理效率提升 30% 以上，例如费用报销从 “线下审核 + 手工入账” 缩短至 “线上闭环 + 自动制证”，付款周期从平均 7 天压缩至 3 天内。

• 统一全集团标准：形成统一的费用标准、流程标准、数据标准（如核算科目映射、单据模板、审批节点），消除各子公司处理差异，例如统一会计核算手册，建立业务场景与核算分录的对应体系。

4.风险管控目标：全流程合规管控，降低经营风险

• 规范业务合规性：将风控规则嵌入财务流程各节点，例如费用报销超标准自动预警、采购三单匹配校验、发票查重验真前置，避免不合规业务流转。

• 加强核心领域管控：针对资金、预算、合同、发票四大核心领域，实现 “事前预警 - 事中监控 - 事后追溯”—— 资金端通过银企直联监控账户流水，预算端贯穿申请 - 报销全流程，合同端跟踪履约付款情况，发票端建立进项 / 销项发票池。

• 提升数据可信度：通过主数据统一管理（如客户、供应商、项目主数据唯一来源）、流程线上化留痕，确保财务数据可追溯、可校验，减少人工干预导致的数据偏差。

5.系统建设目标：拉通数据孤岛，构建一体化共享平台

• 实现多系统数据集成：拉通 SAP、KOA、CRM、SRM、银企直联、税控系统等 10 + 系统数据，消除 “数据断点”。

• 搭建智能共享平台：建设覆盖 “费用、应收、应付、资产、资金、总账” 的共享核心模块，集成智能填单（OCR 识别）、智能审单（规则引擎）、智能报表（多维度分析）功能，实现 “业务触发 - 财务自动处理 - 数据输出” 闭环。

• 落地业财税一体化：通过共享平台联动前端业务与后端财务，例如采购订单触发应付确认、销售结算触发收入确认、发票信息自动同步至核算系统，实现业务与财务数据实时一致。

三、解决方案

方案围绕 “支撑集团战略、推动财务转型、优化运营效率、强化风险管控” 核心目标，以 “前瞻性、规范性、实用性” 为设计原则，从组织架构、运营体系、业务流程、系统建设、实施路径五大维度构建完整解决方案。

1.方案设计原则与整体架构

• 核心设计原则
  前瞻性：对标行业最佳实践，结合集团 “智能制造、智慧交通、城市数智化” 战略，预留数字化升级空间（如 AI 智能审单、数字孪生应用）；
  规范性：统一全集团财务标准（核算、流程、数据），消除子公司处理差异，确保财务转型后对业务支撑的通用性；
  实用性：聚焦落地可行性，从流程梳理、系统边界定义到实施辅导，确保方案贴合集团实际业务场景。

• 整体架构：“三支柱 + 五核心模块”
  以 “财务三支柱”（战略财务 / COE、业务财务 / BP、共享财务 / SSC）为职能框架，围绕 “费用、应收、应付、资产、资金” 五大核心业务模块，构建 “端到端线上化、业财税一体化、管控智能化” 的财务共享体系，实现 “核算集中化、流程标准化、数据透明化”。

2.组织架构设计：明确分工，打通人才通道

• 共享中心组织设置
  按 “专业化分工” 原则，设立 5 大部门、6 类岗位，覆盖全流程财务处理

• 人才发展通道：构建 “横向轮岗 + 纵向晋升” 双维度发展路径
  横向：作业层（核算岗）→作业管理层（组长）→业务管理层（部门负责人），通过多岗位轮岗积累全流程经验；
  纵向：从共享财务可向业务财务（项目 BP）、战略财务（COE）转型，形成财务资源池，为集团储备复合型人才。

3.运营管理体系：保障共享高效运转

• 任务管理：智能派单 + 负载均衡
  派单规则：初期按 “业务类型” 派单（如费用报销派至费用组），成熟后按 “人员工作量 + 处理效率” 自动派单，设置岗位阈值（如单岗日均处理单据不超过 50 笔），避免负载不均；
  任务池管理：统一展示 “未处理 / 已处理 / 退回” 单据，支持组长强制分派与退单审批，确保任务闭环。

• 质量管理：全流程合规校验
  检查机制：核算岗自查→运营岗抽查→月度质量报告，重点校验 “账务与凭证一致性、影像与原始单据匹配度、签批完整性”
  改进措施：针对高频问题（如发票信息不全）优化系统规则（如 OCR 识别必填项校验），将质量指标纳入个人绩效。

• 客服与绩效
  客服管理：开通 “热线电话 + 线上平台” 双渠道，24 小时响应业务咨询，形成《常见问题手册》，降低沟通成本；
  绩效管理：组织绩效聚焦 “时效（单据处理时长）、质量（差错率）、满意度（业务评分）”；个人绩效结合 “工作量（单据笔数）、合规性（违规次数）”，量化考核结果。

4.核心业务流程优化：端到端线上化

• 费用申请至报销：消除手工断点
  现状痛点：
  事前申请与报销无关联、发票手工验真、付款线下网银操作；
  优化方案：
  预算联动：费用申请时自动占用对应预算，超预算触发预警（如超 10% 需业务说明）；
  智能填单：发票 OCR 识别自动提取信息（金额、税额、开票方），匹配费用类型与核算科目；
  银企直联：审批通过后推送支付指令至银行，回单自动关联单据，实现 “申请 - 报销 - 付款 - 入账” 闭环。

• 采购至付款：拉通业财数据
  关键优化：
  三单匹配：SRM 系统采购订单→SAP 入库单→发票自动匹配，差异项（如数量不符）自动提示；
  应付池管理：建立应付事项池，到期自动发起付款申请，联动合同二期系统追溯履约进度；
  自动清账：付款后 SAP 按 “供应商 + 金额” 自动清账，减少人工对账工作量。

• 销售至收款：闭环管控与催收
  核心措施：
  收款计划：合同签订时录入收款里程碑（预收款 30%、发货款 30%、验收款 30%、质保款 10%），系统自动跟踪到期情况；
  智能认领：银企直联推送收款流水，按 “客户名称 + 金额” 自动匹配应收单据，支持手工调整；
  逾期催收：超期未回款自动生成催收单，标注逾期天数（如超 30 天推送业务负责人），形成催收台账。

• 资产管理：价值与实物联动
  流程优化：
  资产新增：采购验收后自动推送数据至共享平台，生成 SAP 资产卡片，避免手工建卡偏差；
  盘点管理：线上发起盘点任务，实物台账与财务卡片编码对齐，差异项（如盘盈 / 盘亏）走审批流程；
  报废处置：线上提交报废申请，关联资产卡片与处置合同，实现 “新增 - 调拨 - 报废” 全生命周期管理。

5.系统建设：拉通数据孤岛，构建一体化平台

• 应用架构：四层架构支撑全流程

• 系统集成：消除数据断点
  核心接口：共规划 29 个跨系统接口，接口实现 “一次录入、多系统复用”，避免数据重复录入

• 主数据管理：统一数据源头
  分三阶段推进主数据标准化：
  第一阶段（上线初期）：共享平台单独维护关键主数据（如银行账号、税收分类编码），确保上线顺利；
  第二阶段（2024 年）：明确主数据唯一源系统（如客户主数据来自 CRM、科目来自 SAP），完成数据治理；
  第三阶段（2025 年）：上线 MDM 系统，统一管理组织、人员、供应商、客户等主数据，支撑全集团数据一致性。

四、项目价值

自动化集团财务共享项目围绕 “支撑战略、推动转型、管控风险、降本增效” 四大核心，从多维度为集团创造价值

1.战略支撑价值：适配业务扩张与数字化转型，夯实战略落地基础

• 支撑业务规模化发展：通过建立标准化财务处理流程（如费用报销、采购付款标准），集团在业务高速扩张（如海外工厂布局、新业务孵化）时可快速复制财务模式，避免财务成为业务瓶颈。

• 赋能集团数字化转型：推动财务与业务系统（CRM、SRM、合同二期系统）深度集成，实现业财税一体化闭环。

• 落地集团管理目标：通过 “核心岗位管控 + 信息化手段 + 制度覆盖”，兼顾风险管控与业务服务。

2.财务转型价值：构建三支柱体系，从 “核算型” 转向 “价值创造型”

• 职能架构升级：建立 “战略财务（COE）- 业务财务（BP）- 共享财务（SSC）” 三支柱体系，打破原有 “全流程分散处理” 模式。战略财务聚焦政策制定（如核算标准），业务财务深度参与项目报价、成本优化，共享财务集中处理基础核算，使财务职能分工更精准。

• 价值创造能力提升：将财务人员从基础核算中解放，财务价值创造活动占比从 38% 提升至 60%-70%。

• 人才储备与发展：打通共享财务与业务财务、战略财务的人才流动通道。共享中心通过标准化作业（如发票审核、单据处理）夯实财务人员基础能力，培养兼具核算功底与业务洞察力的复合型人才，为集团财务团队建设提供储备。

3.风险管控价值：全流程合规管控，降低经营风险

• 统一标准，减少管控差异：建立全集团统一的费用标准、流程标准、数据标准（如核算科目映射规则、单据模板），消除各子公司处理差异。

• 全流程风控嵌入，降低合规风险：将风控规则嵌入财务流程各节点，实现 “事前预警 - 事中监控 - 事后追溯”。

• 数据可信度提升：通过主数据统一管理（如客户、供应商主数据唯一源系统）、流程线上化留痕，确保财务数据可追溯、可校验。

4.降本增效价值：优化运营效率，降低财务运营成本

• 运营成本降低：通过专业化分工与流程自动化，减少手工操作带来的人力浪费。

• 处理效率提升：核心流程（费用报销、采购付款、销售收款）处理效率提升 30% 以上。

• 资源配置优化：释放财务人员从基础核算（如单据录入、手工对账）转向高价值工作（如业财分析、风险量化）。

5.用户体验价值：改善内部服务，增强业务协同

• 内部服务满意度提升：通过 “多渠道客服、流程透明化、减少重复操作” 改善体验。

• 跨组织协同优化：针对集团多子公司、跨区域业务（如异地项目、海外业务），通过共享平台实现远程异地作业、无纸化处理。

五、项目总结

自动化集团为适配智能制造、智慧交通、城市数智化三大战略，解决内部财务核算占比高、标准不统一、系统数据割裂等痛点，通过构建 “战略财务 - 业务财务 - 共享财务” 三支柱体系、拉通 SAP/CRM/SRM 等多系统数据、优化费用 / 采购 / 销售 / 资产管理核心流程并统一财务标准，实现财务从 “核算型” 向 “价值创造型” 转型，支撑业务规模化扩张、强化风险管控、降低财务运营成本并提升内部服务体验的财务共享项目。